在当前竞争激烈的制造业环境中，原材料价格波动频繁、供应商分散、采购流程冗长等问题让许多企业面临采购成本居高不下的困境。尤其在生产管理环节中，采购作为供应链的前端入口，其效率与成本直接影响到整体运营利润。传统“按需下单”的采购模式已难以适应规模化、精细化管理的需求。企业亟需通过系统性变革，从源头控制支出。而集中采购与战略采购正是破解这一难题的关键路径。本文将深入剖析这两种模式的核心逻辑、实施步骤及其在实际生产管理中的协同效应，并结合数字化工具的应用，为企业提供可落地的成本优化方案。
📌 理解采购成本高的根本原因
要实现降本增效，首先必须厘清采购成本为何居高不下。很多企业在采购过程中存在以下几类典型问题：
- 供应商数量过多且缺乏统一管理，导致议价能力弱；
- 重复采购同类物料，无法形成规模优势；
- 采购流程依赖人工审批，响应慢、易出错；
- 缺乏历史数据支撑，难以评估供应商绩效和价格合理性。
这些问题背后反映出一个共性：采购活动仍处于被动响应状态，而非主动规划与管控。例如，某家电制造企业曾因各地工厂独立采购同一种电机，导致单价高出行业平均水平15%以上。直到集团层面推动整合，才逐步扭转局面。
分散采购 vs 集中采购：本质差异
分散采购是指各业务单元或生产基地自行组织采购，灵活性强但容易造成资源浪费。而集中采购则是由总部或专门的采购中心统一负责物资的选型、比价、签约与交付协调，实现“统谈、统签、统付”。
两者的对比体现在多个维度：
| 维度 | 分散采购 | 集中采购 |
|---|---|---|
| 议价能力 | 弱 | 强（总量大） |
| 管理成本 | 高（多套流程） | 低（标准化） |
| 响应速度 | 快（本地决策） | 较慢（需上报） |
| 风险控制 | 差（标准不一） | 好（统一准入） |
虽然集中采购在初期可能牺牲部分灵活性，但从长期来看，它更有利于建立规范化的生产管理体系，提升整体运营效率。
💡 实施集中采购的三大关键步骤
第一步：梳理品类，分类管理
并非所有物料都适合集中采购。企业应根据采购金额、供应风险和技术复杂度对物料进行分类。常用的方法是使用“卡拉杰克矩阵”（Kraljic Matrix），将物料划分为四类：
- 战略型物料：高价值、高风险，如核心芯片、定制模具，必须集中管控；
- 杠杆型物料：高价值、低风险，如标准钢材、通用电子元器件，适合集中竞价；
- 瓶颈型物料：低价值、高风险，如专用滤网、小众传感器，需保障供应；
- 常规型物料：低价值、低风险，如办公耗材、劳保用品，可适度放权或采用框架协议。
通过科学分类，企业可以明确哪些品类优先纳入集中采购范围，避免“一刀切”带来的执行阻力。
第二步：整合供应商资源
集中采购的前提是打破信息孤岛，整合全公司范围内的供应商名单。这一步需要跨部门协作，收集各工厂的历史交易记录、合同条款、交货表现等数据。
然后通过评估模型筛选优质供应商，建立统一的合格供应商名录（AVL）。评估指标通常包括：
- 价格竞争力
- 交货准时率
- 质量合格率
- 售后服务响应
- 财务稳定性
最终目标是减少冗余合作方，形成稳定的战略合作关系，降低管理复杂度。
第三步：构建数字化采购平台
集中采购的高效运转离不开信息系统支持。传统的Excel+邮件模式难以应对海量订单与审批流程。企业需要部署一体化的采购管理系统，实现需求提报、比价、合同生成、履约跟踪全流程线上化。
以搭贝低代码平台为例，企业可根据自身业务逻辑快速搭建专属采购应用，无需从零开发。例如，设置自动归集来自不同厂区的同类物料需求，触发批量招标流程；或配置多级审批规则，确保权限清晰。系统还能自动生成采购报表，帮助管理者实时掌握支出分布与节省成效。
✅ 战略采购：从“买东西”到“管价值”
什么是战略采购？
如果说集中采购解决的是“怎么买”的问题，那么战略采购则关注“为什么买”和“买什么”。它是一种以总拥有成本（TCO）为导向的采购策略，强调前瞻性规划与长期价值创造。
战略采购不仅考虑采购单价，还包括运输、仓储、质检、停产损失等隐性成本。例如，选择一家报价略高但交货稳定的供应商，可能比频繁更换低价但延误频发的供应商更划算。
战略采购的四大核心动作
- 市场分析：定期研究原材料价格走势、技术发展趋势和供应商格局变化，预判风险与机会；
- 总成本建模：建立TCO模型，量化不同采购决策的综合影响；
- 供应商发展：与关键供应商开展联合改进项目，如VMI（供应商管理库存）、JIT配送等；
- 合同创新：采用价格联动机制、长期协议折扣等方式锁定有利条件。
这些动作要求采购团队具备更强的数据分析能力和商业洞察力，推动采购职能从“事务型”向“战略型”转型。
📝 集中采购与战略采购的协同效应
双轮驱动，释放更大降本潜力
单独实施集中采购或战略采购都能带来一定效益，但两者结合才能发挥最大效能。集中采购为战略采购提供了数据基础和谈判筹码，而战略采购则为集中采购指明方向和优先级。
例如，在完成集中采购后，企业掌握了全集团的钢材采购总量，便可据此启动战略寻源，寻找具备大规模供货能力的一级钢厂直接合作，跳过中间贸易商，预计可降低采购成本8%-12%。同时，借助搭贝低代码平台搭建的价格监控模块，动态跟踪期货市场价格，进一步优化下单时机。
案例：某汽车零部件企业的实践
该企业原先由五个生产基地各自采购塑料粒子，年采购额约1.2亿元。推行集中+战略采购后，具体措施如下：
- 成立集团采购委员会，统一管理大宗原料；
- 归集需求后与三家主流石化企业开展年度谈判；
- 签订三年期框架协议，约定价格浮动机制；
- 引入VMI模式，由供应商负责库存管理；
- 上线数字化采购系统，实现需求自动汇总与审批流可视化。
实施一年后，采购成本下降10.7%，订单处理时间缩短60%，缺料停线次数减少85%。更重要的是，采购部门开始参与新产品研发阶段的材料选型，提前规避潜在供应风险。
总结：迈向智能化采购的新阶段
面对日益复杂的供应链环境，企业不能再局限于简单的“砍价”思维。通过推行集中采购与战略采购相结合的模式，不仅能显著降低采购成本，更能提升整个生产管理体系的韧性与敏捷性。
未来，随着AI、大数据等技术的发展，采购还将向智能化迈进。企业应抓住当前窗口期，夯实基础管理，善用数字化工具，将采购真正转变为价值创造中心。